市场补缺者主要是指行业里的中小企业。中小企业应审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点”，为大企业提供专门化服务。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其他企业尚未顾及的那部分市场。

从目前看，填补市场“空白点”，必须做好三个方面的工作。

一是企业要善于把握市场和紧跟市场。二是企业要善于在市场上捕捉机会，果断决策。市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。三是企业要善于创造市场。在打算进入某个行业时，应该先认真分析自己企业的实力和企业所处的外部环境，找出自身的优势和劣势，善于扬长避短，抓住机会，开创一个全新的市场。

　　任何一个组织资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最大的效益，就必须集中使用。中小企业一般规模小，实力弱，不可能四面出击，占领全线市场，只能借鉴游击战中“集中优势兵力打歼灭战”的战术，集中力量打入目标市场，把有限的资源集中使用到目标上，进行重点投资，力争在哪怕是一个小小的领域里形成相对优势，创立自己的特色，发展专业特色产品，从而使企业得到发展和壮大。

　　所谓多角化经营，是指企业的经营范围扩大到原来的产品或行业的范围以外，打破产品和行业界限，向多品种和多种经营发展。在市场竞争中，无论何种企业，如果将生产的产品或经营领域限制在某一方面，势必给企业经营带来极大的风险，而多角化经营能充分利用现有设备、人力、厂房，有利于发挥企业潜力，使企业真正走以内涵发展为主的道路；另外，它还使企业在市场发生变化时，可以随机应变，分散企业风险。

　　专业化的中小企业，要把核心活动之外的功能外发包给其他企业，还需要依赖忠实可靠的合作伙伴。若干伙伴企业为了尽快抓住转瞬即逝的市场机会，往往需要临时联合起来。这种联合组织有这么几个特点：一是集中优势。每个伙伴将自己的“核心优势”贡献出来，这种联合体就能够达到最佳境界。二是相互信赖。这种联合体成员“利益共享，风险共担”，必须坦诚相待。三是界限模糊。组织成员的范围广泛，各方都为各自的利益以合作代替竞争，“你中有我，我中有你”，难以界定某一企业的责权始点、终点。四是利用机会。这种联合体属于非正式的，关系不持久，有机会则聚，任务完成则解散。经过联合获利的中小企业很有可能扩张为大企业。

　　另外，中小企业也可以采取协作的策略求生存。中小企业在决定自己的经营方向时，依附于大企业的生产系统，成为它们生产体系的组成部分，中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或提供某种服务，最终在大中小企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础。国外许多中小企业之所以能够生存发展，在很大程度上就是由于它们与大企业之间建立了紧密的协作关系。

比如日本丰田制造公司，与它协作的中小企业足有上万家，而我国则平均不到２００家。这种情况，一方面限制了大企业的发展和经济效益的提高，另一方面也影响了中小企业的发展。权威人士认为，加强与大企业以及中小企业之间相互协作联合，是中小企业保持活力的重要条件，这是很有道理的。