客户资源，姓“公”还是姓“私”？把这个问题拿出来和周围人讨论时，得到的回答比我预想的要好得多，没有出现模棱两可的“扯不清”，都给了非此即彼的回答，支持“公有”的占了绝大多数。可争论的焦点出现了转移，那就是：这种依附于人力、以非实物的信息形态表现，又具有现实商业附加值的资源，在实践中，却是很难界定起止、归属和控制方向的！ 走进几个实例“情景”，让我们来看清，这个常常让“老板生气、员工委屈、客户两难”的问题吧。
铁蛋：山是我开，此树是我栽，客户资源从头到脚都是我的！
铁蛋愤怒地挂掉了公司人事经理打来的电话。
上个月，在总部开会的时候，老总已经和他打过招呼：做好准备，要调他到一个新市场。没两个星期，果然派了小刘过来，等着过渡交接。铁蛋没给小刘什么好脸色，人事经理干涉也没用。手机又响了，是老总来的。
“小刘到你那儿也好多天了，为什么一次都不带他跑市场？！一个客户也没拜访？！”老总在电话里叫。
“这两天我业务忙，老出差，大致情况也和小刘讲了，先让他自己熟悉熟悉市内。”铁蛋找理由解释。
“不行，你要带着他跑，要让他尽快进入角色！你自己也要尽快上任！”老总口气比力气大，只知道朝下面叫。
“我还是觉得，现在调我走不合适！市场开发一年多，刚走上轨道……”铁蛋刚进公司时，就听老业务员说过，公司喜欢玩这种“换人游戏”，没想到在自己身上也上演了。
“你和小刘都是公司要培养的人，不要再多想，尽快让小刘熟悉情况！”老总强调。
“你分我到这儿的时候，情况可不比现在！两眼一摸黑，都是自己跑的……”铁蛋声音也大了起来，他觉得公司做得太差劲了！
一年半前，铁蛋分到了这个区域。当时的情形是：公司在这里没有一个代理商、没有一家经销店；问十个人，十个人没听说过他们的牌子；把货铺出去，也没几家愿意试销。公司那边给自己的，除了一捆产品说明书，就什么都没有了。记得第一次有客户订货，是在自己连续拜访２０多次之后，人家半信半疑要的货，结果公司发过来的货，竟有一半是错的。你看看，就是这么一家公司。
一年多后的现在，代理商有了，经销店发展到了县城，即使淡季每个月也总有拿得出去的销量。这个市场，真的是自己用“脚”一家一家跑出来的啊！想到这儿，铁蛋有点心酸。
他早就对公司有意见了。觉得公司忽略了像他们这样的业务人员的价值，把业务员当成挖土机，放到外面，不问死活，等到市场开出来了，也不管前人是怎么栽树的了。
铁蛋想，他可是吃软不吃硬的，市场和客户是他带给公司的，就连客户也常对他说：“只认他，别的不认”。像这样下去，如果弄得不“愉快”，他一样会让客户随他一起“走”，并且没有一点愧疚……
事实上，像铁蛋那样“心安理得”，把客户资源视为己有的为数不少，很多公司也常常因此颇受重挫，甚至业绩坠跌。
要想避免这样的事，我们真的不能片面地责怪员工，因为这不仅是涉及到职业道德单方面的问题，还牵涉到企业及企业主对员工的价值评估及利益回报的问题。因为，客户资源固然是有价值的，但挖掘和提升客户资源的行为，也应当得到相应的认同与回报。所以，从许多员工离职后把客户资源“连锅端”的恶性事件中，企业主要好好想想：如果你不希望员工带走什么，那你又为员工创造了什么？这是一件互为因果的事情。
夏先生：企业被员工当成了超市，能带走的全带走了，受伤的总是企业！
夏先生不愿相信反馈回来的消息，决定自己亲自给客户再打一个电话。虽然从大冯走的那天起，他就觉得有点不放心。
夏先生：“李总，昨天我也说过了，报价是当初双方敲定好的，我们这边也已经做了很多的准备，不会因为人变事变，影响我们的……”
李总：“你不要误会，绝对不是因为大冯！只是我们这边觉得在价格上，还是要商量一下，否则……”
夏先生：“李总，你知道，我们两家打交道也很长时间了，我们是真心想签下这个单，只要有一点余地，真的不会不……”
李总：“老夏啊，我们也是经过比较，才认为有必要在价格上……你看能不能让到……”
夏先生无法接受那个数字，因为，那连成本价都不到，看样子，李总知道了这边的底价，明摆着吓退自己。
李总：“要不然，那就，以后有机会再……”
这个客户是夏先生让大冯牵头跟踪了大半年，全公司上下也为此耗费了相当的人力物力，眼看着就要开花结果，可真的人变事变。前不久，大冯因为加薪的事和自己闹了不愉快，情绪就急转直下，月尾就离职走人了，怎么留也留不住，满腹怨恨地离开了。
夏先生担心的事也随之发生了，大冯刚走，客户就变了脸。
夏先生最终没有签下这个供应合同。一个月后，他确切地知道那家客户选择了另一个品牌的产品，而那家公司正是大冯的新公司。夏先生有一种感觉，他养大的孩子被人家抱走了。
其实，夏先生平常还是注意，尽可能用小组拜访的形式进行客户开拓。可事实上，像大冯这样的业务骨干是具有相当影响力的。现在丢了这个单，也只是现在的明亏，其他的暗亏还在后面呢。
夏先生的新担心还会有，因为公司里还有几个像大冯那样的业务领头人。他有什么更好的办法能够对付这些“带着客户资源跳槽”的事呢？
有人说，现在很多公司和员工签订的“竞业避止”协议，不是能够避免员工离职后的客户资源以及原企业其他有价值资源的外流吗？事实上，“跑冒滴漏”还是无法控制，因为那只是解决问题的一个技术手段。
关键还是企业自身建立一种，在自有品牌的照耀下，共同作业的系统，让每一道工序、每一个环节、每一位员工都成为这个系统里的一个不能独立发力的“点”，使企业资源成为不可分解、带离的整体。能够被人带走的、分离的，只是“假性资源”，带不走的“系统”才是企业真正的“资源”。我们知道，这个系统的建立，对许多发展中的中小企业来说，是很难的一件事，也会有一个很长的过程，但除此之外，还有什么更好的能真正解决这个问题的办法呢。
罗老板：我只想做我的生意，不姓“私”不姓“公”，谁的“资源”也不是！
罗老板近来遇到一件两难的事。
他是一个品牌板材的代理商，负责他这个地区的厂家办事处经理是老汪，自己能拿下这个品牌的代理，以及现在能做到这么红火，这其中真有老汪帮了不少忙。
不过今天，老汪提的一个想法，让罗老板犯难了。
老汪觉得帮着厂里干，总归是在别人的山上打猎，打得再多也是别人的。想自己干，可又怕风险大，不敢全身涉入，就“业余”拿了一个小厂的杂牌子自己做，想通过罗老板的网络分销。
老汪：“我知道，这个小牌子你看不上眼，你先顺带做半年，有钱赚大家好，没市场就收手。”
罗老板：“不是我不帮你，我是怕你们厂里知道了，还不把我这个独家代理撤销了啊！”
老汪：“怎么会知道，我在呢……”
罗老板：“咦，厂里怎么会不知道！你们厂又不是只有你一个人，再说你又不是……”
老汪：“打住！老罗啊，你忘了你那块“独家代理”的授权书还是我送上门的吧？！”
罗老板：“忘不了，忘不了！可你这不是让我为难嘛。”
老汪：“你罗老板现在是做大了，忘了过去了！”
罗老板：“这样好不好，我另介绍个人帮你销？”
老汪：“说实话，现在咱们这地方，就数你不但做得大，而且做得精！我就找你！”
罗老板：“你……”
罗老板感到有点哭笑不得，感觉自己好像成了别人的私有财产。当初做得小的时候，自己像别人的累赘；现在做大了，自己又成了别人争的“资源”。
他只懂正常的“生意经”，现在的情形让他迷糊了。企业把他当成厂家资源，老汪又把他当成私人财产。
属于“私”，他罗老板明显不守合约；属于“公”，他老罗又好像有点不仁不义。他究竟该属于谁呢？
想不到，客户资源，姓“公”还是姓“私”？在一个具体的案例里，“罗老板”倒被“老汪”逼成了两难。问题出在什么地方？
有销售人员说，客户请我吃饭，我欣然入席，因为“我帮他发财”；客户给我礼品，我收之无愧，因为，还是“我帮他发财”……当这样的一切，都变得正常和无所谓时，其实我们已经下意识地把客户当成了能够为自己带来“利息”的“私有资源”。正是这样的思路，使我们产生了用“公利”和“私欲”两个标准在同时考量客户。
如果我们的管理者，还有像老汪那样搀杂私欲的执行者，都只从自己的单一利益出发，把客户想像成固有的私有资源，真的会皆大欢喜吗？
客户取舍的原则只有一条，那就是：他自己的商业原则！
所以，最终两难的，绝对不会是客户。因为，他只“姓”他自己！
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发表于 2020-09-29 09:58
