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发表于 2017-10-14 10:22

【会实施】风险来了!

*视频相关由火山(微赞、微吼)提供服务支持

实施顾问一小李

资深实施顾问一张瑞

财务总监一江总

老板一黄总

 

经过小李同学百折不挠的努力,项目终于正式上线啦。

这天,他正在研究即将要接手新项目的售前文档。

 

(手机铃响,一看,是江总来电话)

江总:“小李呀,我们这个项目碰到一个问题,商品的计价方式不对呀,根据我们企业的管理要求来看,先进先出比加权平均更符合我们的需要,你看能不能帮我们调整一下?”

小李:“江总,这个商品的计价方式是跟你们确认过的,而且项目已经正式上线一周了,录入了这么多的业务数据,计价方式是无法调整的。”

江总:“无法调整?现在这个不符合我们的管理要求,出来的成本不是我们想要的,不调整肯定是不行的。这个不调整,尾款我是没办法支付的。小李,你再想想办法,有方案尽快跟我联系。”

这怎么解决呀?计价方式是不能调整的,只能重新新建账套,这。。。

小李急得满头大汗,找师傅问问吧。

 

张瑞听完小李的描述后,神情凝重的问有几个问题需要确认一下:

1、你跟用户确认需求后,有没有让用户签字确认?

2、在正式上线前,有没有试运行阶段,让用户先将各功能和流程试用一下,确认有没有不符合的功能设置?

 

小李委屈的说:没有呀,需求调研的情况和方案都是与用户各角色再三确认的,他们当时都没有提出问题,都说非常好。不用试运行,直接上线也是黄总提出来的,说方案没有问题,他们也着急,直接上线就可以了。

 

张瑞说:小李,吃一堑长一智,事情现在已经这样了,咱们来说说怎么解决吧?我建议你呀,现在去用户那跟江总当面沟通一下,为什么必须调整计价方式?有没有可能不调整?如果实在要调整,要跟他们重新估算一下实施的工作量和人工天数。


版主分析

ERP软件实施容易忽略的风险通常存在于大事件中隐藏的各种细节。一般有:

1、没有明确实施范围或实施主体的责任

2、需求评估不足

3、总体计划(时间、行动)规划不全面

4、培训不充分

 

小李的问题是在

1、用户需求调研完成后,与用户没有书面的确认文件,没有让用户方清楚的明白我也需要为这个需求负责

2、用户认为不用试运行,但是作为实施顾问,要先把试运行的意义向用户方解释清楚,并以书面形式确认一下不做试运行的责任。以分清楚责任关系。这样对双方的工作开展都将更有益。

 


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